近月來，多家房企實(shí)施組織架構(gòu)調(diào)整，主要包括事業(yè)部整合、區(qū)域公司合并、撤銷部分區(qū)域公司等，其本質(zhì)均為戰(zhàn)略框架的收縮、精簡(jiǎn)。

值得注意的是，這其中部分房企并非首次進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，例如旭輝、綠城、中南置地、龍湖、新城等。其中，旭輝自2017年提出“區(qū)域集團(tuán)化”戰(zhàn)略起，經(jīng)歷了組織架構(gòu)從擴(kuò)張到收縮的轉(zhuǎn)變，2019確立“大平臺(tái)+小集團(tuán)+項(xiàng)目集群”模式，下放管理權(quán)限至區(qū)域公司；2020年開始進(jìn)行組織架構(gòu)的再整理，包括合并部分區(qū)域；同樣，當(dāng)前梳理整合區(qū)域公司，是為了控制合理的管理半徑，以更好地輸出“區(qū)域深耕”戰(zhàn)略。而綠城中國(guó)曾于2019年就實(shí)施架構(gòu)精簡(jiǎn)，將16家子公司整合縮減為11家，如今二次進(jìn)行區(qū)域整合升級(jí)。

此外，房企組織架構(gòu)調(diào)整的同時(shí)均涉及一定的人員配置精簡(jiǎn)及戰(zhàn)略的聚焦。例如，新城控股于12月初將住宅開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部進(jìn)行大區(qū)合并，由原十四+四個(gè)大區(qū)整合為十個(gè)大區(qū)，同時(shí)伴隨人員調(diào)整，事業(yè)部總部開啟縮編、轉(zhuǎn)崗和分流；弘陽(yáng)地產(chǎn)在縮減合并區(qū)域的同時(shí)，涉及七大區(qū)域負(fù)責(zé)人和人員的調(diào)整變動(dòng)；同時(shí)中層員工也根據(jù)區(qū)域新的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)崗、更換城市或個(gè)人意愿進(jìn)行小比例調(diào)整，管理團(tuán)隊(duì)更為精簡(jiǎn)。

02 房企戰(zhàn)略精簡(jiǎn)出于降本增效助力投拓戰(zhàn)略

1.主動(dòng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，緩解流動(dòng)性壓力

2021年下半年以來，受政策調(diào)控及市場(chǎng)降溫影響，房企流動(dòng)性承壓。一方面，銷售端持續(xù)轉(zhuǎn)冷，百?gòu)?qiáng)房企操盤業(yè)績(jī)單月及累計(jì)同比持續(xù)下行；預(yù)售監(jiān)管資金政策從嚴(yán)，房企回款速度放緩加劇資金鏈緊繃；同時(shí)“三道紅線”監(jiān)管持續(xù)，降杠桿壓力長(zhǎng)期存在。

另一方面，房企迎來債務(wù)集中到期高峰，根據(jù)克而瑞監(jiān)測(cè)的98家樣本房企數(shù)據(jù)，2021年與2022年債務(wù)到期規(guī)模分別折合人民幣約13.8萬(wàn)億元和12.6萬(wàn)億元，為近十年來的小高峰；其中，2022年1月到期債務(wù)規(guī)模約1793億元，為近期月度小高峰。同時(shí)，近期房企債務(wù)展期、違約等事件頻出，房企的現(xiàn)金流動(dòng)性壓力可見一斑。

在此背景下，房企組織框架的收縮精簡(jiǎn)，可以控制成本，“節(jié)衣縮食”，將有限的資金更精準(zhǔn)投放，是主動(dòng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化，緩解流動(dòng)性壓力，“勒緊腰帶”抵御“寒冬”的戰(zhàn)略選擇。例如佳兆業(yè)近期出現(xiàn)理財(cái)產(chǎn)品兌付困難、4億美元票據(jù)展期失敗等流動(dòng)性危機(jī)，選擇收縮距離大本營(yíng)較遠(yuǎn)、區(qū)域整體表現(xiàn)一般的兩大區(qū)域，是出于“節(jié)流”、“回血”需要。

2.釋放管理紅利，放權(quán)增加靈活度

在“三道紅線”、土地“兩集中”政策影響下，房企金融、土地紅利逐步退去，步入“管理紅利”時(shí)代。而精簡(jiǎn)組織架構(gòu)，適當(dāng)縮短管理鏈條，合并部分區(qū)域、城市公司，剝離非必要業(yè)務(wù)，得以減少中間環(huán)節(jié)，縮短決策時(shí)間，提升管理效率，已成為“向管理要效益”的重要手段；同時(shí)，精簡(jiǎn)架構(gòu)有利于權(quán)力的下放，增加區(qū)域部門的自主權(quán)與靈活度；此外，整合相似職權(quán)部門有助于減少內(nèi)耗。

例如，龍湖自今年7月以來多次進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整升級(jí)、合并區(qū)域或城市公司，圍繞“空間即服務(wù)”戰(zhàn)略，推行平臺(tái)和端，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化和敏捷化，系統(tǒng)賦能前線，減少中間夾層，網(wǎng)格化決策提升管理效率。弘陽(yáng)于12月初進(jìn)行了新一輪的區(qū)域整合及人事調(diào)整，將細(xì)碎的區(qū)域重新劃分，最終將原10大區(qū)域合并為7大區(qū)域，目的是希望趨于扁平化管理，持續(xù)提質(zhì)增效；同時(shí)公司也表示，根據(jù)市場(chǎng)變化，每年做一輪調(diào)整，將成為公司未來的常態(tài)化管理。新城原先的商業(yè)開發(fā)與住宅開發(fā)業(yè)務(wù)模型在不少項(xiàng)目上存在重合，造成一定的組織效能浪費(fèi)，調(diào)整過后資源及人員配置效率得到提升。

3.降準(zhǔn)窗口期下抓住機(jī)會(huì)，推進(jìn)區(qū)域深耕

臨近年末，央行宣布下調(diào)金融機(jī)構(gòu)存款準(zhǔn)備金率0.5個(gè)百分點(diǎn)，為今年第二次降準(zhǔn)，釋放長(zhǎng)期資金約1.2萬(wàn)億元；預(yù)計(jì)隨著部分資金流入樓市，房地產(chǎn)融資環(huán)境將得到改善。與此同時(shí)，伴隨監(jiān)管層陸續(xù)釋放的對(duì)“三道紅線”執(zhí)行過緊的情況進(jìn)行微調(diào)、積極調(diào)節(jié)房地產(chǎn)市場(chǎng)、保持平穩(wěn)健康發(fā)展等政策松綁信號(hào)。

在此窗口期下，房企通過戰(zhàn)略“瘦身”，得以趁機(jī)調(diào)整布局，有的放矢，推進(jìn)區(qū)域深耕戰(zhàn)略，蓄勢(shì)待發(fā)迎接下一輪投拓。例如旭輝集團(tuán)，一直以來堅(jiān)持區(qū)域深耕戰(zhàn)略，多次調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)，控制管理半徑，以提高效能、更好地配合區(qū)域深耕落地。2021年上半年，旭輝顯著增加了長(zhǎng)三角及環(huán)渤海的投資力度，新增土地建筑面積占比分別較2020年全提升16和15個(gè)百分點(diǎn)。

4.平臺(tái)建設(shè)，助力多元業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展

房企組織架構(gòu)調(diào)整的另一重要抓手是平臺(tái)化發(fā)展，通過平臺(tái)賦能，在精簡(jiǎn)、輕量化集團(tuán)總部的同時(shí)，打通各事業(yè)部管理路徑，更高效地協(xié)調(diào)管理；同時(shí)從集團(tuán)層面戰(zhàn)略性統(tǒng)籌各多元賽道戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化。

例如龍湖集團(tuán)，成立了龍湖集團(tuán)賦能平臺(tái)，定位于專家能力支持協(xié)同而非管控，實(shí)現(xiàn)組織扁平化、敏捷化。與此同時(shí)，在多元化航道的決策上也更具靈活度與高效性；龍湖將眾多多元賽道戰(zhàn)略性提升至主航道，與主業(yè)協(xié)同發(fā)展，包括醫(yī)療康養(yǎng)、產(chǎn)城物流、IP樂園、工人賦能等。

總體而言，近期房企較為集中性地組織架構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略精簡(jiǎn)，其核心在于“降本增效”，在緩解流動(dòng)性壓力的同時(shí)，向管理要效益；同時(shí)在可以預(yù)見的“政策底”窗口期，提前布局，無(wú)論是投拓方面的區(qū)域聚焦，還是多元賽道方面的戰(zhàn)略性賦能，為后續(xù)發(fā)展蓄能。

需要注意的是，房企組織架構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，面臨一系列的附帶問題，能否妥善協(xié)調(diào)處理，對(duì)往后發(fā)展有重要影響。其一是管理層的調(diào)整與變動(dòng)，或面臨其管理團(tuán)隊(duì)人員的連帶變動(dòng)、人才流失等問題；其二，可能存在部分成員對(duì)公司組織架構(gòu)調(diào)整目標(biāo)不清晰，從而配合度不高等問題；其三，調(diào)整后面臨內(nèi)部人員的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、外部各部門之間的銜接問題。

為合理處理這些問題，公司需要自上而下信息同步，達(dá)到目標(biāo)一致性，在此基礎(chǔ)上建立一套配合機(jī)制，包括明確制度、流程、激勵(lì)機(jī)制等，并在實(shí)施過程中不斷調(diào)整，以順暢化組織架構(gòu)調(diào)整過渡期。